Игра или сплочение
Даже самое «продвинутое» руководство, заказывая тимбилдинг, воспринимает его скорее как игры на свежем воздухе. Инструктор, проводящий сплочение, наблюдает за командой изнутри и следит за поведением каждого участника. Кроме основной цели тимбилдинга – сплочения, есть также выявление и устранение слабых сторон команды. Анализируя поведение участников по итогам мероприятия, можно составить «портрет» коллектива. Итак, что видит инструктор чаще всего:
1. Роль руководителя
В отличие от генерала, который и в мирное, и в военное время бегать не должен, руководитель компании может участвовать в тимбилдинге наравне с остальными членами коллектива. Именно с руководителя начинается вся корпоративная культура.
По странному стечению обстоятельств, компании, которые обращаются за проведением тимбилдинга, обычно имеют западную модель ведения бизнеса, в которой позиция руководителя более демократична. Такие директора сами инициируют корпоративное сплочение и участвуют в нём с удовольствием.
Если всё же мы видим, что первое лицо компании, приезжая на корпоративное сплочение, занимает позицию «вы бегайте, а я здесь в тени посижу», то понимаем, что коллектив может сплотиться «против» директора.
2. Саботажники
Этот пункт вырастает из предыдущего. Либо правила для всех одинаковы, либо каждый может их может оспорить. Если кто-то смог уклониться и не участвовать в процессе, почему это должен делать я?
Некоторые саботируют тимбилдинг только в самом начале, очень часто это делают неформальные лидеры. При грамотном инструкторе они уже после первых заданий примыкают к команде и дальше начинают проявлять инициативу. «Тяжёлые» саботажники встречаются крайне редко и в очередной раз дают повод задуматься – если ему не по пути с коллективом, то почему он всё ещё здесь? Зачем такой человек команде?
3. Лидеры и аутсайдеры
Обычно в каждой команде оказываются представители и той, и другой группы. Задача правильной ротации равномерно распределить по командам новичков и «бывалых», лидеров и аутсайдеров, подчинённых и начальников, чтобы научить их общаться друг с другом и вместе находить решения. Новичку или аутсайдеру бывает трудно высказать своё мнение, настоять на нём даже в том случае, если это решение единственно правильное. Лидерам сложно договориться между собой, так как никто никому не уступает. В процессе выполнения задания мы можем на время запретить отдельным участникам разговаривать. Решение принимает капитан команды, предварительно дав высказаться каждому.
4. Формальные и неформальные лидеры
В начале сплочения каждая команда выбирает себе капитана и хорошо, когда официальная должность совпадает с волеизъявлением людей. Гораздо сложнее, если все руководители остаются в стороне, а команда выбирает капитаном низшего в иерархии неформального лидера. Возможно, это повод задуматься о справедливости назначений в компании или увидеть в бывшем подчиненном перспективного руководителя.
5. Скрытая и явная вражда
Конфликты в коллективе явление частое, но если межличностные раздоры настолько сильны, что проявляются даже на отдыхе, это серьёзный знак. Возможно руководство не обладает достаточным авторитетом для разрешения конфликта, не находит на это времени или считает мелочью, недостойной внимания. В то же время любой неразрешённый конфликт приводит к уменьшению производительности труда и падению авторитета руководства. Постарайтесь вовремя вникнуть в ситуацию и устранить её, не доводя до критического состояния.
Кроме пяти вышеозначенных штрихов к портрету вашей компании могут добавиться и другие. Возможна оценка вашего коллектива по критериям тактики, командности, конфликтности, дисциплины, креативности, инициативности.
Помните, какие бы слабые места не выявились в вашем коллективе, сколько бы ни было проблем, многие из них призван решить именно тимбилдинг. Главное не закрывать глаза на проблему и иметь решимость для её устранения.
Подробнее о 14-ти видах корпоративного сплочения вы прочтёте здесь.
